第7335章

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    “苗副县长客气了，我是来看实际情况的，不是来享受的。”王建广说，目光扫过厂区，“走，进去看看。”
    一行人进厂参观。车间里机器轰鸣，纺纱机、织布机排列整齐，工人们在机器间巡视，动作熟练。虽然是老设备，但保养得不错，运转正常。王建广边走边看，不时问几句：产量多少，销路如何，工人工资多少，原料从哪里来，成本怎么控制，利润怎么样。
    苗东方一一回答，数据很清晰，看得出是做足了功课。他说话实在，不回避问题——棉纺厂设备老化，产品档次低，市场竞争力弱，利润越来越薄。但他也说了厂里的优势：工人技术好，能吃苦；管理成本低；本地有棉花种植基地，原料供应稳定。
    走到成品车间，王建广拿起一匹布，摸了摸质地，又对着光看了看纹理：“这是纯棉的？多少支？”
    “是，32支纯棉布，主要供应本省和邻省的服装厂、被服厂。”苗东方说，“但市场竞争激烈，江浙一带的布匹价格比我们低，质量还比我们好。我们也在考虑转型，上一些高支高密的产品，或者搞深加工。”
    “深加工怎么做？”王建广问。
    “比如，搞服装。”苗东方道，“我们算过账，卖布料，一米的利润也就几毛钱。做成衬衫，一件的利润能翻几倍。做成西装、夹克，利润更高。曹河劳动力便宜，搞服装加工有优势。”
    王明轩在旁边道：“但布料怎么裁，版怎么打，线怎么走，这都是技术。设计跟不上，衣服款式老旧，卖不出去。没有市场渠道，生产出来成本更高。”
    王建广放下布匹，若有所思。他在马来西亚的工厂，做的就是服装。从布料采购，到设计打版，到生产加工，再到出口销售，整个链条他都熟。曹河的条件，确实适合搞服装加工——劳动力充足，成本低，有纺织基础。但真要做起来，困难不小。
    “我在国外几十年，最大的感触是，做企业，尤其是制造业，靠人管人是不行的。”
    王建广边走边说，“我在台湾、美国都看过厂，他们的管理，靠的是制度。制度管人，流程管事。从原料进厂，到成品出厂，每一个环节都有标准，有流程，有检查。工人按标准做，干部按流程查，出了问题，按制度罚。这样，效率才能上来，质量才能稳定。”
    我认真听着，不时点头：“王老先生说得对。我们现在很多企业，还停留在人治阶段，厂长说了算，没有标准，没有流程，全凭经验。这样搞小作坊可以，做大了肯定不行。”
    “所以，你们要搞服装厂，光有工人不够，还得有制度，有管理。”王建广说，“我举个例子，我在马来西亚的厂，每个工人上岗前要培训一个月，从踩缝纫机开始，到认布料，到看图纸，到质检标准，一样一样地过。培训合格了，才能上岗。上岗后，每天有定额，完成定额有奖励，完不成要扣钱。但扣钱不是目的，目的是让他知道标准在哪里。”
    “这个思路好啊。”这确实是听起来比较具体的管理经验，也非常值得借鉴，“我们棉纺厂现在就是大锅饭，干多干少一个样，干好干坏一个样。工人没积极性，干部没压力。改革，首先就得改这个。”
    “对，打破大锅饭，建立激励机制。”王建广说，“但也不能太急，要一步一步来。工人习惯了吃大锅饭，你突然改，他们会抵触。要先做思想工作，让工人明白，改革是为了厂子好，也是为了他们自己好。然后试点，先在一个车间改，成功了再推广。”
    “王老先生说得对，要循序渐进。”梁满仓插话，他一直在认真听，“我们计划，先在棉纺厂搞试点，打破铁饭碗，实行计件工资，多劳多得。但阻力很大，有些老工人想不通，闹情绪。”
    “闹情绪很正常嘛。”王建广说，“但领导干部要有定力，看准的事，就要坚持。改革肯定有阵痛，但不能因为有阵痛就不改革。就像治病，药是苦的，但为了病好，得吃。”
    一行人说着，走出车间，来到厂区空地。四月的阳光很好，照在身上暖洋洋的。王建广看着那些老旧的厂房，突然问：“李书记，实不相瞒啊，我们在国外，就是搞的服装厂！”

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